中小電商是如何存活的隨著電子商務的發展，越來越多的人選擇在網絡上購物。這對電商來說有著巨大的發展空間，但同時也是巨大的考驗。面對動蕩不安的電商局面，國內的電商企業已經開始理性化了嗎?面對天貓京東國美蘇寧等大咖不斷地叫板市場，留給眾多中小電商的流量越來越少、轉化越來越低，盈利越來越少，活下來也越來越難??此時此刻縈繞在中小電商心中那個永恒的問題必須提出來了：我們該如何存活？
　　
　　《電商學院》走訪4位中小電商領軍者，對廣大的中小電商們會有一些啟發。
　　
　　電商從一開始就要穩健地賺錢
　　
　　洪清華（驢媽媽創始人）
　　
　　現在，電商有兩種做法：小而美的電商追求盈利，大而全的電商鐘情規模。這些做法沒有對錯，只有適合與否。我的看法是，從一開始就要穩健地賺錢，通過不斷循環發展應該是大多數公司的追求，當然也包括電商。
　　
　　每一家公司都有自己的基因，我們的基因是從線下開始的。我們最早是做旅游規劃咨詢，后來擴展到旅游營銷、旅游開發、連鎖酒店等，都是線下業務。那個時候，我們已經形成了賺錢的習慣。成立驢媽媽網，一是順應互聯網的發展大勢，二是與線下業務達到互補，完善公司的業務鏈，形成一個閉環。最終目的，還是為了更好地賺錢。
　　
　　企業要賺錢，靠的無非就是低成本、好產品、優服務，只是手段不一樣。驢媽媽做得比較成功的地方有兩個：一是業務模式上采取線上線下融合的方式，二是盡可能地把服務做到極致。
　　
　　驢媽媽剛開始做的時候，學的是攜程和藝龍。我有時候覺得單獨做線上也很好，但攜程畢竟搶了先機，第二名跟它相差太遠了。像我們這種垂直類的小電商，就是靠線上線下互動起來的，所以一直發展得很穩健。
　　
　　線上+線下，就是現在流行的O2O模式。這塊工作我始終圍繞游客和景區展開。集團六個業務板塊中，驢媽媽網給景區導入游客，奇創給景區做規劃設計，除此之外還有景區營銷、運營管理，甚至投資。反過來，我在線下和景區形成的良好關系，勢必為線上提供更好的資源。我可以以更加低廉的價格拿到更優質的資源。如此一來，我的產品性價比就提高了，甚至還能為游客提供專項服務。
　　
　　在我們這個行業，也有快速燒錢做市場規模的，但是我們增長也很快，每年也有百分之幾百的增長，這就夠了。只要自己能活得很好，就不怕壓力，為什么?因為這個市場一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸錢也有成功的，但幾率會很小。你燒完了錢還沒做起來，那該怎么辦?我覺得具有自我盈利能力是最穩健的模式，不管外面怎么變化，都會賺錢。
　　
　　打通線上線下，創新營銷模式
　　
　　徐瀟（鉆石小鳥聯席董事長兼CEO）
　　
　　說到賺錢，我們其實沒有外界說的那般暴利，只是盈虧平衡而已。不過，作為一家鉆石電商，我們的確有一套自己的賺錢方法。
　　
　　模式上，2005年我們最先提出“鼠標+水泥”的做法，即網站和線下體驗店相結合的方式。我一直認為，體驗店是品牌的終端。對于鉆石這個品類，體驗店大大提高了品牌價值，增強了客戶信心，同時減少了交易糾紛和售后服務成本。
　　
　　但是，這個模式早期很單薄，線上與線下幾乎割裂，經過幾年優化才逐漸成熟。現在，我們線上可以給體驗店帶來50%的客流量，而體驗店是營收的主要貢獻者。
　　
　　在2007年和2008年，我們先后拿到今日資本和策源資本的兩筆投資，砸了不少錢做推廣，卻讓我們走了彎路。從2009年開始，我們有意識地縮減成本，改變營銷策略。我們減少了電視和線下渠道的投放，在營銷方式上采用創新玩法，在營銷內容上做創新。
　　
　　所謂縮減成本，不是一味地省錢，相反，保持必要的曝光率是我們這種做品牌的公司所必需。因此，我們現在依然不定期在樓宇、電視投放廣告，而省下來的錢投放到更具價值的渠道上，比如做口碑營銷。
　　
　　我們認為，社交媒體是深層次地和用戶互動，因此在微博、微信還沒有大行其道之時，我們就在論壇上與用戶保持交流與互動。今天，用戶通過社交媒體更容易發出自己的聲音，對于我們來說，機會就在于此。但是，我們并不引導口碑，而是基于客情系統得知用戶的反饋，然后再調整自己的產品和服務。
　　
　　合作營銷是我們的另外一種方式。在預算有限的情況下，要做到最有效的傳播，就要不斷去尋找合作機會，借勢營銷。譬如在今年的ChinaJoy上，我們和盛大合作，游戲里的飾品通過再設計做成周邊產品，使其更具贈送或購買價值。
　　
　　關于電商該怎么賺錢，我更傾向于自我造血的循環式發展。我們作為一家重線下的品牌商，服務是核心。在把團隊控制在500人之后，我們就已經堅定了要走自我造血這條路了。
　　
　　燒錢的路行不通，精細化運營降低成本才是正道
　　
　　吳志祥（同程網創始人）
　　
　　同程網要賺錢，而且能賺錢。2004年，我從阿里巴巴出來創立同程網，多少受老東家影響，覺得阿里做全行業的B2B可以活下來，我做個細分領域的B2B應該沒問題。我當時也沒考慮過拿風投，就想著靠自己賺錢養活自己。
　　
　　基于這樣的理念，第一年我們實現營收平衡，第二年開始盈利。我們當時的做法很簡單，建立一個針對旅行社老總的B2B社區，發展會員，給他們做電子名片掛在網站上，然后從中收費，最初是100塊錢一張。到2008年，我們有接近1萬名付費會員，單人最高收費也曾達到1萬元。
　　
　　2008年，我們吸引了VC的目光，但VC告訴我，如果想做大，需要轉型做B2C。因此，我們需要一筆錢，于是就引入了蘇州創投集團的1500萬元投資。
　　
　　當時，投資方希望我們能找到一條既能快速擴大規模，又能較快提升利潤的路子。無疑，這很困難。我們只有1500萬元、200多號人，競爭對手是攜程、藝龍這樣的超級大鱷，我們都不好意思去說跟它們是競爭關系。但也正是從那時候開始，同程網摸索出來一條自己的路，采取一種很草根的做法——SEM和SEO。
　　
　　2009年，我們是扔錢給百度最多的旅游網站。2010年，我們實現盈利，營收1億元，利潤大概有400萬元。
　　
　　到2012年騰訊投資進來的時候，我們其實已經很清楚了，在國內走燒錢這條路不現實，只能靠精細化運營。而當年4月的虧損讓我們加快了這一步伐。
　　
　　按照原先的財務制度，4月份的虧損，最早要到5月13日才能得知，這還有什么價值呢?所以我們制訂了一個“報表到天制”，把公司的年預算分到每一天，如果這個月的盈利額是200萬元，分攤到天就是7.5萬元，比如昨天的利潤是5萬元，那么差的2.5萬元就要分拆出來，想辦法補上。
　　
　　從業務上講，在線旅游網站的產品并沒有太多差異，拼的是細化的東西。攜程的重點是公務和商務人士，那我們就去爭取年輕一代的自助游人群。雖然競爭很激烈，但我們的酒店業務依然能保持百分之六七十的增長，而且還有利潤。
　　
　　中國電商企業不是死在“小”，而是死在“大”
　　
　　杜非（沱沱公社CEO）
　　
　　過去幾年，很多電商都在燒錢，那是因為大家都認為規模是生存之道。其實小而美的公司也活得很好，很多淘寶店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和電商本質上沒有差異，只是渠道的展現方法和獲取會員的方法不一樣。
　　
　　這些盈利電商的一個共同特點是，把自己的前端和運營管控能力做得很強。比如御泥坊、阿芙精油的商品生產控制就很好，同時很強地控制了商品的毛利結構和需求結構，加上好的運營管控方法，盈利很容易顯現。
　　
　　你做管理經營時應該有一個習慣：做一個項目或是年度規劃時，一定要算出盈利的時間節點，即使沒有盈利節點，也要算出從哪一天開始現金流是正向的。如果沒有正向的現金流，你將來是要向別人化緣的，你會過得很苦，你就是一個要飯的。
　　
　　我相信很多人都算過這個賬，但企業為什么最終還會走向失控?第一，賬沒算清楚，大家通常都會用戰略虧損來掩飾自己沒算清楚賬的缺陷；第二，規劃做得不夠長，創始人忽略了競爭會把盈利節點拉得過長，而一味追求規模。當你預估你的營收將達到1個億的時候，一定不能拿有100萬元業績時的費用和成本結構去套用，你客單價、固定成本、營銷成本都將隨著市場而變動。
　　
　　好的公司都是靠運營賺錢的。一家好公司的營銷可以做得很平淡，但是如果運營管控得好，一定會掙錢。運營是從頭卡到尾的，從選品到進貨，到確定商品的毛利結構，到監控銷售、監控缺貨、監控出庫、監控消費者的反饋，形成整個數據鏈條反饋給執行人員，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品要壓制發展。這些都是零售業和電商碰撞出的方法。所以，運營部門是電商公司的中場發動機。這個部門是掌控進攻和防守的，什么時候要促銷，什么時候不促銷，不是采購營銷部門說了算，而是要運營部門審批的。這個方法現在沱沱也在用。
　　
　　起初，我們總想把客戶體驗做得更極致一點。我剛到沱沱的時候，發現我們給客戶的滿意度是150%，其實客戶只要80%就夠了，這樣整個服務成本會降到更低。我們現在的客群很小，當有一天客群增加的時候，大家就會開始抱怨你的服務質量怎么下降了。我們應該讓服務質量慢慢提升，你一口氣做到150%，以后還怎么提升呢?中國的電商和零售業都不是死在“小”上，而是死在“大”上。創始人要管理好自己的節奏，不要跟著別人的節奏跑。有些企業急于擴大自己的規模，有時一下擴大到兩三年之后的預期，不斷提高自己的成本。但其實，消費者真的沒有那么著急。
　　
　　所以，創業企業首先一定要做符合商業本質的事情，包括怎么讓顧客信任，如何建立保障體系等等。很多企業因為要付出成本就不想提供保障，它覺得自己很聰明，但消費者的選擇是很簡單的，來你這里是因為你的保障體系，同樣會因為沒有保障而離開你。