一、李寧當前發展階段應重點關注的財務指標

1)營業收入增長(高于 GDP，最好高于同業);2)毛利率(保持穩定或穩中有升);3)同店銷售增長(源于經銷費用占營業收入占比)。

在 2008 年中國體育服飾行業經營景氣頂峰之前的草莽發展年代，中國體育用品公司都沒有零售或品牌運營經驗 ; 往往是以批發商起步，與同樣經驗不足的小店零售商合作，這與發達國家成功的零售巨頭形成鮮明對比。中國以批發銷售為主的零售商著重以開店帶動增長，而不是真正了 解消費者的需求而建立高效的營銷平臺和零售經營模式以及獨特而富內涵的品牌。

這些后來者以迅速擴張見稱，在品牌標志、店面裝潢、市場推廣，以至產品各方面都對行業領導者進行盲目模仿，這讓一些追隨者搭上經濟順風車，依靠寬松的資本市場得以迅速發展。當然，那時的中國存在大片市場空白，讓他們可以開辟新店。而由于當時消費者對昂貴的高端品牌產品購買力有限，同時低價產品也缺乏足夠的選擇，因而借以缺乏創新功能及獨特設計的廉價產品仍舊得以獲得良好的銷售。

中國體育用品行業的發展在 2008 年北京奧運會時達到頂峰，但之后開始面臨由于日益激烈的競爭 而導致的各種挑戰，包括營銷渠道的過度擴張、銷售渠道過量庫存、成本上漲等狀況。并且，由于中國多數服裝企業包括李寧公司在內普遍采用批發式經營，導致這些狀況持續積累。

同時，隨著消費者品味提高，對運動功能方面也有了特定需求，舊的商業模式 因而已無法有效運轉。消費者不僅購買力提高，選擇也越來越多樣化，這些多樣化的選擇不僅來自飽和的體育用品市場，還來自極具競爭力的休閑服裝。

當時李寧公因為運營機制令其疏遠消費者，李寧的批發模式導致其與迅速變化的消費潮流脫節，渠道庫存高企和店面虧損。在 2012 年引入戰略投資者 TPG 后，制定了渠道復興計劃，放棄單一的批發業務模式，因其難以實現通過不同零售體驗與消費者直接溝通。從批發銷售轉型為以市場為導向的零售業務模式，從而提高渠道和運營的效率。

建立現代化的零售平臺，搜集和分析實時銷售數據，讓產品和零售團隊捕捉并預 測市場需求趨勢。統一的采購和分類綜合計劃，在適當的地點銷售適當的 產品。改變供應鏈模式，真正實現快速反應。周期時間明顯降低，支持批量生產和交貨，從而顯著提高庫存效率并降低風險。補貨、集中物流、交換和訂單退貨流程自動化令店鋪實現標準化運營，最大程度增加同店銷售額。

現在李寧公司庫存和渠道庫存結構優良，新品占比高，渠道新品售罄率高等等都是這一零售經營策略調整下的表現。這次紐約時裝后，如 \