文/天下網(wǎng)商記者 陳夢(mèng)凡
在家紡品類當(dāng)中，博洋與羅萊、水星、富安娜等都處于一線地位。隨著家紡品類同質(zhì)化的競(jìng)爭越來越激烈，整個(gè)行業(yè)都面臨增長的瓶頸。但博洋電子商務(wù)公司總經(jīng)理吳榮華認(rèn)為，如果整個(gè)品牌的影響力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等各方面不能同步提高，無論如何也不能突破瓶頸。
基于對(duì)行業(yè)發(fā)展以及自身的評(píng)估，博洋對(duì)待今年雙11的態(tài)度也更加理智。
“神款”要靠創(chuàng)新和供應(yīng)鏈
家紡行業(yè)的創(chuàng)新相對(duì)來說很難，最多只能在材質(zhì)和花型上玩些新花樣。但如果能夠創(chuàng)新得好，就能打造出“神款”。吳榮華說，家紡行業(yè)的大牌加入雙11的這幾年，出了兩個(gè)神款。一個(gè)是富安娜2013年首次將原價(jià)600多的四件套直接降到300多，利用低價(jià)優(yōu)勢(shì)在當(dāng)年取得了接近六萬多的銷量。另一個(gè)就是2014年博洋推出的一款200多的保暖套件，賣了五萬多件。這個(gè)價(jià)格也是一線品牌中從來沒有的。
“引爆是創(chuàng)新和供應(yīng)鏈二者相結(jié)合的。我們的這次引爆一方面是價(jià)格低，另一方面是我們找到了成本更低但效果一樣好的材質(zhì)。”吳榮華強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)研發(fā)上的創(chuàng)新，盡可能地再去創(chuàng)造“神款”。
神款也將不再局限于傳統(tǒng)的四件套。陸文強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)于四件套、被子等常規(guī)性產(chǎn)品的需求在下降，而功能性產(chǎn)品的需求在提升。所以從2016年開始，博洋家紡會(huì)在產(chǎn)品上進(jìn)行新的嘗試和轉(zhuǎn)變，走出常規(guī)的床上用品，進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。
更加理智地面對(duì)雙十一
博洋從2009年開始做線上業(yè)務(wù)。2010年開始針對(duì)線上做單獨(dú)的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)。2011年雙11，博洋迎來了銷售業(yè)績的第一個(gè)爆發(fā)，但當(dāng)時(shí)倉儲(chǔ)、發(fā)貨和人員訓(xùn)練還不夠成熟，“用了七天七夜才把貨發(fā)完。”博洋電子商務(wù)公司總經(jīng)理吳榮華說。
博洋家紡前三年會(huì)有十倍、幾十倍的速度增長，現(xiàn)階段的增速則只有百分之三四十甚至百分之十。吳榮華在2012年接受媒體采訪時(shí)，甚至還提出過“不管是人、錢還是貨，都必須先‘浪費(fèi)式的儲(chǔ)備’”。
但現(xiàn)在，博洋認(rèn)為自己面對(duì)雙11已經(jīng)越來越理智了。根據(jù)過往沉淀下來的數(shù)據(jù)，博洋今年把雙11的銷售目標(biāo)定在8000萬元，而去年的銷售額是7154萬元。
讓每一筆成交都有好的結(jié)果
吳榮華認(rèn)為家紡行業(yè)這兩年進(jìn)入到了一個(gè)低谷期，銷售增速放緩是必然的。博洋電子商務(wù)渠道總監(jiān)陸志強(qiáng)做過了解，今年雙11不少家紡大牌的做法相對(duì)保守，收縮了營銷費(fèi)用。另一方面，雖然原料成本在下降，但是加工、物流、包裝、倉儲(chǔ)、運(yùn)營等各個(gè)環(huán)節(jié)的人力成本都在上漲。
吳榮華算了一筆賬：“家紡行業(yè)做線上的，人力和物流成本會(huì)占到20個(gè)點(diǎn)，廣告營銷基本在10個(gè)點(diǎn)或者以下，另外還有產(chǎn)品研發(fā)、租金、各種辦公設(shè)施也接近10個(gè)點(diǎn)。所以，如果毛利率低于40個(gè)點(diǎn)是幾乎賺不到錢的。”在這種情況下，只有羅萊、水星、富安娜以及博洋等家底厚、供應(yīng)鏈成熟的一線大牌可以毛利率維持到45%以上，這部分企業(yè)能夠盈利。還有一部分就是規(guī)模小，各項(xiàng)費(fèi)用率低，成本低的小企業(yè)，他們可以利用低價(jià)優(yōu)勢(shì)賺錢。
在保證質(zhì)量的前提之下，為了企業(yè)的發(fā)展必須守住價(jià)格底線。博洋的做法是，“讓每一筆成交都能夠有好的結(jié)果，也就是有利潤。有利潤才能給企業(yè)未來的發(fā)展留出空間。”
博洋的品質(zhì)保障是一方面，另外一個(gè)重要的因素是博洋在電商倉庫還增加了質(zhì)檢環(huán)節(jié)。博洋的物流總監(jiān)盧漢平從2012年全面接手倉庫，一方面他用了半年的時(shí)間把倉庫的流程細(xì)化、捋順，讓“七天七夜才發(fā)完貨”的情況不再重演。另一方面就是堅(jiān)持貨品在包裝前質(zhì)檢。不同于工廠端的質(zhì)檢，倉庫的質(zhì)檢比較粗，主要檢查肉眼能看得到的問題，比如尺碼、臟污件等。雖然這個(gè)動(dòng)作增加了倉庫的人力成本，但是卻能夠有效地降低退換貨率。
不盲從時(shí)髦概念
博洋做過一年多O2O的嘗試，但并不成功。陸志強(qiáng)認(rèn)為主要是違反了消費(fèi)者本身的消費(fèi)習(xí)慣。“現(xiàn)在我們對(duì)于O2O的一個(gè)想法是在各個(gè)不同的渠道上進(jìn)行商品的展示，提升品牌的影響力。在銷售上會(huì)更加尊重消費(fèi)者本身的消費(fèi)習(xí)慣，線下的客戶就線下購買，線上的就線上。”陸志強(qiáng)說。此次雙11，博洋的做法也很簡單。以寧波為例，各個(gè)店鋪都布置了相應(yīng)的海報(bào)和二維碼，導(dǎo)購可以適當(dāng)推薦，告知顧客線上在做雙11的活動(dòng)。但并不會(huì)刻意引導(dǎo)客戶進(jìn)行線上消費(fèi)。
吳榮華的策略是“等”，“成功的人并不一定都是第一個(gè)開創(chuàng)的人。所謂O2O，等老百姓的消費(fèi)習(xí)慣形成，模式差不多出來了，我自然跟上就行。現(xiàn)階段沒有必要花費(fèi)太大的精力做產(chǎn)出很少的東西。”
目前，博洋的團(tuán)隊(duì)主要求“穩(wěn)”。陸文強(qiáng)說，“我們著眼的不是某一年，而是未來兩三年博洋的發(fā)展。我們希望我們的團(tuán)隊(duì)能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打地走，而不是盲目地拼數(shù)據(jù)。”
（編輯/潘曉凌）
