線上用獨立品牌運營，線下對實體店進行直營化改造。羅萊線上線下的動作都挺漂亮，但它缺少線上與線下的融合。“雙十一”的豐收，仍然是羅萊B2C層面上的果實。
今年“雙十一”，羅萊旗下電商品牌LOVO，以總銷量1.81億元的成績第四度問鼎家紡類冠軍。羅萊逐步成長為規模領先的床上用品品牌，其在線上和線下的探索一直沒有停止。
羅萊也遭遇過渠道沖突、線上無爆品等難題，所幸的是它都找到了相應的解決手段。現在再回頭看，羅萊的渠道改造方式還是有一定的借鑒意義。
線上品牌的玩法
LOVO的誕生
早在2009年，羅萊就“觸電”線上。除了羅萊品牌之外，還推出了定位于年輕群體的線上專供品牌LOVO。與此同時，線上的羅萊品牌卻遭遇了嚴重盜版，于是羅萊在淘寶商城開設了官方旗艦店，主推羅萊產品。2012年“雙十一”，羅萊獲得家紡類銷量冠軍，但卻引來了線下代理商的強烈不滿。為了安撫線下渠道，董事長薛偉成決定，今后線上只賣LOVO品牌。
事實上，在線上打造一個全新品牌并不容易。尤其對傳統企業來說，由于資源、經驗等各方面的限制，真正在線上獲得成功的品牌幾乎沒有。對于LOVO來說，要完全脫離羅萊品牌的背書獨立發展，其壓力可想而知。
為了集中精力打造LOVO品牌，公司成立了獨立的電商事業部。為了加快線上運營的反應速度，在電商部門內部有“平、輕、快”的特點。“平”是指電商部門負責人有8個直接下屬，從而大大減少了組織架構之間的層級；“輕”是指能夠外包的事情都包出去做，例如物流等公司未涉及的領域，均采取外包政策；“快”是指市場反應速度快、決策速度快。
好產品怎么做？
在設計環節充分運用大數據分析。LOVO設有兩個獨立的設計團隊，采取兩套產品獨立運作的路線。一個設計團隊采用傳統家紡品牌每年兩季的模式，主打高品質產品。比如冬季的磨毛系列、經典的提花系列，這些產品工藝復雜、生產周期長，因而單獨運作。另一個設計團隊則具備線上運營快節奏的特點，從設計到生產，最快可在一個月內完成。為了讓產品脫穎而出，設計團隊在之前要進行充分的技術化分析。在設計稿完成前，設計團隊就根據百度搜索指數、天貓后臺的搜索數據，以及之前積累的消費者購買習慣，綜合進行大數據分析，以此確定床品的顏色、圖案等。
與國外優質廠商合作，打造話題產品。為配合今年“雙十一”推出的“全球購”主題，早在上半年，LOVO的工作人員就在盛產高檔羽絨的匈牙利四處考察，最終確定與該國羽絨生產商Naturtex合作推出主打生態健康理念的進口羽絨被。被面上，除了LOVO的品牌標簽外，還有符合歐洲衛生健康標準、匈牙利制造等七個商標。該款產品“雙十一”的售價為888元，而同樣類型的產品在線下的售價接近3000元，由于性價比高，該產品在活動當日成功售出12000套。
除了對規格、顏色、款式進行深度分析外，在新品推出前，團隊還要進行多次測試。通常一款新品要做幾千套的微型測試，直到打造出滿意的商品為止。
營銷獨樹一幟
采用男性代言人。傳統家紡的代言人均為一線女星，而LOVO卻打破這一傳統，大膽采用男性代言人。LOVO的第一任代言人是當時熱播美劇《吸血鬼日記》的男主角伊恩，并且以吸血鬼為主題拍了一個風格鮮明的廣告宣傳片。LOVO的代言人是由用戶決定的。在選擇代言人之前，LOVO會在微信公眾號發起問卷調查，最后根據票數確定人選。今年，韓星Rain當選為新一季品牌代言人，打出了差異化。
找準營銷熱點。LOVO會及時捕捉熱門事件、人物、電影等，進行熱點營銷。2013年，微信推出的兔斯基表情包以各種夸張、搞笑的動作獲得超高人氣。LOVO及時與兔斯基達成合作，推出9款賣萌又帶喜感的兔斯基系列產品，該系列產品創下80小時內售罄13000套的紀錄。之后，LOVO如法炮制，相繼推出小黃鴨系列、機器貓系列等，將娛樂熱點與家紡產品相結合，打造出年輕、活潑的品牌形象。
將優質產品與獨樹一幟的營銷相結合，LOVO誕生了不少爆款。比如在2013年8月，LOVO推出一款熏衣草全棉四件套產品——愛在普羅旺斯，一年多來，累計銷售額達四五千萬元。
升級傳統渠道
在擴張階段，羅萊家紡利用連鎖加盟模式快速鋪開渠道網絡，搶占優勢資源；并將新開專賣店的存活率和老店的盈利水平納入渠道考核的關鍵指標，提高單店營業能力。
目前羅萊在線下擁有3000家門店。然而，經過十余年的高速增長，傳統家紡紅利越來越少。2013年整個行業的銷售增長量從幾年前的20%降至7%左右。中國家紡協會會長楊兆華認為，家紡行業每年兩位數的增長已成為歷史，今后每年如果能夠增長8%就已經很可觀了。
加盟改直營
如今，跑馬圈地式的擴張模式顯然不合時宜。2013年底，羅萊家紡推出加盟轉直營化戰略，規劃在未來3年內將直營、類直營門店占比達到50%。薛偉成表示，這樣做的目的是通過推進部分區域經銷商的終端直營化，增強公司對零售終端的把控能力。
過去，公司80%的收入來自于加盟商；近來，由于電商和直營店鋪的增長，來自加盟商的收入占比下降，直營收入上升。進一步整合渠道有利于羅萊增強對業績的把握力度。
2014年，羅萊家紡對這一模式進行了大量市場調研，探討可能的合作模式，并與優質加盟商進行溝通。關于合作的意義，公司闡釋：一方面，便于更多有意愿、有能力拓展更多區域、更大市場的加盟商做大做強；另一方面，公司以此能夠快速增強零售管理能力，提升店鋪的運營能力。此外，公司也可通過復制優質加盟商的經驗，整合經營不善的渠道或市場。這樣一來，加盟商獲利的同時，羅萊也在一些非優勢區域獲得領先位置，提升盈利能力。
但是，對于羅萊來講，整合數量龐大的加盟商并非易事。羅萊加盟商的銷售占比高達80%，許多大加盟商的經營能力屬于業內一流水平，如何設計利益分成機制、形成雙贏甚至多贏的局面，還有很多工作要做。成為利益共同體，有助于幫助公司提升零售管理水平和供應鏈的響應速度，增強渠道控制權；同時，也能為線上線下的融合厘清障礙，便于推進O2O戰略。
打造一站式購物體驗
為了突破傳統家紡復購率低、價位較高的瓶頸，2015年，羅萊確定了從家紡向家居的轉型戰略，為消費者提供優質的家居品，打造家居品一站式購物體驗。
推出低端門店樂優家。今年年初，羅萊推出了首家以日常消費家居品為主的購物門店——樂優家，主營高性價比、平民化的家居用品。樂優家采取自有品牌專業零售商的經營模式，力求用消費家居品類(如毛巾、家居服、廚房用品等)提高連帶銷售，彌補家紡品低頻耐消的局限。截至今年7月，樂優家已有數家店開業，單店銷售額最高可達5萬元。
推出中高端家居館羅萊Home。公司對部分傳統門店進行升級改造，推出“類宜家”模式的一站式家居館——羅萊Home。今年5月，首家羅萊Home體驗店落戶上海。在家居館內，除了傳統的家紡品外，還增加了一系列精致的家居品類，大到沙發、衛浴，小到茶杯、香薰，將原來的200~300個SKU提升至800~900個SKU。其中，20%~30%的產品由羅萊自產，其余外購，外購產品普遍為歐美大牌。羅萊欲將家居館打造為集生活、休閑、購物為一體的家居生活體驗館，激發連帶消費。
傳統家紡店目標客戶大都集中在中年以上的女士，而家居生活館由于品類豐富，也吸引了大量年輕消費者。由于家居生活館中的商品均采用一口價形式，所以床上用品的標價也有所降低，相當于傳統門店的折后價。
雖然羅萊在線上線下渠道均有亮眼表現，但對于線上線下渠道的融合，羅萊卻顯得有些力不從心，O2O、C2B這些模式的上位還是很遙遠的事情。2014年底，羅萊投資了家紡垂直電商大樸網，這是一家自主設計、多品牌運作的家紡家居用品公司。或許，此舉可以看作是羅萊渠道升級、整合線上與線下的一個準備，但一切都尚未到來。“雙十一”的豐收，仍然是羅萊B2C層面上的果實。
點評：
互聯網改造并非易事
■文/唐人，中國家居家裝電商研究院首席專家
羅萊的電商發展大概經歷了兩個不同階段：第一個階段是以羅萊品牌打頭陣，2012年“雙十一”羅萊銷量9600萬元，但是LOVO品牌的銷量卻少得可以忽略不計；第二個階段是LOVO品牌的崛起，連續三年“雙十一”銷量都上億元，且名列家紡品類第一名。
應該說，羅萊電商的發展相當出眾。但是，在這個“出眾”的后面，卻可能隱藏著傳統企業互聯網化發展的一道坎，也就是傳統企業電商發展的“雙軌制”。這是指傳統企業在發展電商時，因為受到線下經銷體制的抵制，被迫在線上采取不同產品、不同價格的“雙軌制”運營模式。由于“雙軌制”的束縛，大多數家居企業在做電商時一不盈利，二沒有增量(線上銷量搶了線下的生意)，進而使得電商路線難以成為企業長期發展的戰略方向。針對這一難題，羅萊推出了獨立電商品牌LOVO，以解決線上與線下品牌的矛盾。
羅萊在互聯網化發展道路上所面臨的主要問題，是如何讓自己的傳統經銷體系也實現互聯網化。由于線上有LOVO品牌的支持，羅萊品牌的線上不再擔負企業線上實際的銷售任務。和其他沒有分品牌運營的企業不同，羅萊品牌的電商運營似乎更能夠體現線上與線下的一體化。但是羅萊在傳統渠道的互聯網化發展依舊十分謹慎，只是在部分直營店中試運營線上線下有限的雙線融合。其方式主要是利用微信進行產品信息互動，讓用戶可以通過微信支付，并選擇到店提貨或者送貨上門。很顯然，羅萊傳統渠道的互聯網化發展依舊受到電商“雙軌制”的約束。
羅萊的互聯網化發展，應該遵循如何利用線上的信息互動功能，打造一個全新的家紡銷售渠道，以實現更好的用戶體驗和更高的運營效率。此外，LOVO未來的發展可能也需要建立線下渠道，這是從線上到線下的進化。
近年來，家紡企業興起了所謂的“大家居”戰略。其根源都來自家居商品消費的內在邏輯：作為消費者，我需要一個舒適愉悅的家。那么，對于臥室的布置來說，除了需要一張舒適溫暖的床以外，還要有合適的地板、壁紙、窗簾、燈飾等做陪襯，要有其他的配套家具，要有各種飾品做點綴。所以，家紡企業的“大家居”戰略是有內在邏輯基礎的。
然而，家紡企業的“大家居”戰略在泛家裝背景下，其實缺少必要的流量入口和設計平臺。從家裝消費的流程來看，消費者首先想到的是家裝公司，其次是建材，再次是家具，從次是家飾，最后才是家紡。家紡產品在家裝消費流程中的后置性，使其“大家居”戰略缺少了先入為主的優勢。現在泛家裝行業內，上下游各類企業都在試圖整合其他品類的產品，在掌握流量入口和設計平臺的條件下，從家裝消費的前端向后端整合可能更加容易。
家紡企業的“大家居”戰略，其核心已經不是經營品類的增加，而是由產品品牌向渠道品牌的轉變。這個變革難度，可能遠大于我們的預期。特別是對羅萊這樣已經深入人心的品牌，要改變原來家紡產品的品牌形象，可能十分困難。
家紡企業的“大家居”戰略并非易事。
