1． 品牌定位方面，大家紡和家居方向，說明品類擴大很多，未來這些新引入品牌品類如何和羅萊現有品牌融合？

這個問題很好，羅萊到底是渠道還是產品品牌。羅萊是一個知名品牌。70%的屬性是產品品牌，但也具有渠道品牌的屬性。未來我們是圍繞家居解決方案來設計的。羅萊是為了解決中高收入家庭的家居生活發展。

2． TMT行業強調體驗，家紡行業更強調體感，羅萊是不是從家紡，家居往服飾發展？O2O問題很復雜，我們在大數據方面有沒有相關的考慮？

產品延伸問題，家庭生活延伸范圍很大，但羅萊不一定往服飾轉變，但羅萊家居服類別還是有發展的。家居服市場很大。而且家居服穿著環境和場合可能也很廣。羅萊可以往家居服，餐具等領域，羅萊將不僅僅強調產品的工具性，而會強調產品的美學性，將美感給消費者。

大數據問題目前來說是一個被動的問題，但未來做到家居化后，數據會很有價值。未來從整體家居角度，我們希望能利用起來，這樣就會很有價值，互聯網大數據對我們行業的價值會非常高。

3． 供應鏈的問題，以前產品有固定供應商，現在家居用品的供應商如何解決？另外，關于改造家居店的投入是多少，其它產品占比應該是多少？

供應鏈問題，原來我們都是家紡原材料采購為主，現在是成品為主。但也包含我們自身的研發，比如其它家居產品的研發，以及買手制。我們在打造采購和買手團隊，兩者不一樣，買手是有設計師眼光的團隊。中國其實是不缺生產，而且未來可能全球化采購都可能，有些挑戰的是，整體家居供應鏈還需要包括服務等。

關于渠道的問題，的確門店裝修成本是一個大問題，制約著加盟商的意愿度。國外裝修有不少可以借鑒的地方，通過設計優化，有些裝修一步到位，而局部可以根據品類調整。努力一次性裝修讓門店可以長遠不需要再過多調整。

4．董事長就公司戰略和核心競爭力與投資者交流。

公司發展戰略是著力于打造“大家紡小家居全品類”業務，目前公司家紡行業的業務類型以床上用品為主，羅萊的機遇是大家紡的店要做，“大家紡小家居”的店也要大力發展，下一步的規劃是“大家具”領域，這一塊的業務主要是基于收購兼并的模式來做，此外，智能家居用品也是未來考慮的一個大的方向。羅萊價值觀：以客戶為中心、奮斗者為本、對標創新、艱苦奮斗。通過四個生態(人才發展/孵化的生態、資源的生態、資本的生態、創新的生態)來保障。

5．董秘對中報進行詳細分析。

整個上半年來看，費用增長過高導致利潤的增長低于年初制定的計劃，毛利率持續提升，從14年44.8%到16Q2，主要緣于渠道結構的調整(加盟轉直營)以及電商業務占比持續提升，另外供應鏈和成本的控制(整個原材料市場的價格相對來說比較平穩)也是重要原因。

公司往“大家紡小家居”方向轉型升級，探索全品類生活家居館(HOME店)運營經驗，在羅萊主品牌近1,700家中已有15%的門店做了轉型和升級；同時，公司組織結構優化、增強協同效應，組織結構分為三部分：高端、中高端、中低端。高端：廊灣事業部，“全球精選，整體軟裝”，目前已與全球超過40家高端家居品牌有業務合作；合伙人計劃給骨干員工充分激勵；中高端：羅萊兒童與羅萊品牌兩個事業部合并部分職能，取得羅萊兒童授權的在羅萊門店開展業務，目的是實現渠道資源共享，增強協同效應；中低端：LACASA與LOVO事業部合并，主打高性價比家居產品，打造全渠道O2O。每種定位均涉及家居品。在定位清晰的情況下，通過人才引入和培訓保證戰略目標的實現。

公司積極布局家居生態圈，來保障大家紡小家居戰略落地和達成，近年來，公司先后對日本內野毛巾、北京優集品網絡科技公司、北京太火紅鳥科技公司、深圳影覓傳媒科技有限公司進行了投資或達成投資意向，與家居垂直電商平臺、智能家居平臺、內容營銷粉絲經濟平臺合作，利用最新的營銷方式、與家居發展前沿接軌，同時與公司之前投資的大樸網、邁迪加智能家居形成協同效應，逐步布局家居品的生態圈。

家居品行業空間巨大，公司積極布局有望獲得較大市場空間。目前中國家居品行業約上萬億元市場規模，是家紡行業的10倍空間。公司是國內家紡行業的龍頭企業，家紡行業因收入水平和消費意識的受限，有一定的瓶頸；除在家紡行業的競爭優勢外，目前從機制、生態、核心價值觀保障家居業的發展；積極布局大規模、消費高頻次的家居品行業，提高客戶連帶率，有望獲得較大市場空間。